不对的战略分析

另一方面，组织也不应将分析视为一项整体任务。经验丰富的分析领导者表示，他们已经发现，很多首席信息官一下子变得好高骛远，例如建立数据湖和实施昂贵的基础设施来启动分析项目。他们确实交付了项目，但随后却发现技术未得到充分利用或无人问津。

与其他任何由技术驱动的主张一样，向用户展示价值的目标解决方案才是更好的做法。塔塔咨询服务公司的业务流程服务兼分析部门的副总裁兼全球负责人Dinanath(Dina)Kholkar说：“你要确保自己正在解决业务问题。”

Kholkar的目标是开始一段属于自己公司的数据之旅，其方法是将目标对准数据项目可以带来价值的领域，然后进行实施。这种方法使团队可以清楚地定义目标并确定实现目标所需的数据和工具。换句话说，这种方法创造了可管理的，可实现的目标并且能够产生可衡量的价值。Kholkar说：“这可能对该组织其他部门起到示范作用。”

Kholkar补充说：“业务部门希望看到结果。他们没有耐性等待大型的转型项目的实施。就算无法获得满分也不是什么大问题。如果他们渐渐获得60%到70%的成果，他们就觉得可以了，然后他们可以逐步改进。因为只要你交付了成果，获得下一波投资将变得更加容易。请注意，这一点非常重要。”

同样，专家们建议首席信息官将迭代方法引入其分析程序，而不是大刀阔斧地开展技术项目。

Singh说：“这要求开展交互式和实验性的演练，在这样的演练中，IT、业务和数据都以敏捷模式协同工作，三者可以进行快速互动，在这些互动中，他们可以进行实验并验证各种猜想。”

Forrester Research的副总裁兼首席分析师Brian Hopkins举了一家零售商的例子，该零售商制定了一个以逐年增加投资为基础的三年数据战略，而不是通过一次前期投资就开展该计划，即这种方法认识到不断追加投资和实施改进的需求。

Hopkins补充说：“该公司发现，和数字化一样，一旦你开始使用分析程序，就不应停止。你每年都要投钱来推动数据战略。”

此外，这些迭代投资需要由不断发展的业务需求来推动，而不是由进入市场的新技术能力来推动。组织应按业务案例创建分析功能，其方法是采用更高级的工具逐步扩展其数据程序并使更多的用户能够解决日益复杂的问题。

Matthews说：“首席信息官必须将其视为迭代。他们将不得不根据市场不断检查数据程序以及公司所要完成的工作，同时尝试与他们用来测试的工具同步的新工具，然后才能开始使用新工具，但前提是他们认为新工具可以提供新信息。”

（编辑：通化站长网）

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