所有企业都希望通过5G投资获得用户收入的增长

知道人才市场上对于产品经理的需求量为什么那么大了吧!成天就指望着他们来琢磨这事儿呢!

为了能够更好地享受这个时代的科技进步所带来的便利与红利，我们就不要本能上去抗拒新事物，保持一个开放的心态，去学习和接纳，不要什么都不愿意尝试。很多上了年纪的人，都担心账户使用的安全问题，觉得手机上绑了自己的银行卡，特别不安全不靠谱，还是现金最稳妥，你当然一定要选择正规的大牌客户端来操作，不要被网络黑客钻了空子。

给你举个我姥姥的例子吧，姥姥今年85，在家用电脑软件炒股票，手机淘宝买东西，还会退换货，用支付宝线下扫码支付，用饿了么下订单在超市购物，用电子相册制作带音乐的图文集，朋友圈里发九张图再配个《我家的小院》的文案，要是按姥姥的岁数，应当是被划分到互联网遗弃组了吧。贴标签本身就是一种偏见，不要总是自以为高明得去给人随便贴标签。姥姥就从来都不服老，她常说的一句话就是：“我都得自己把它们学会了，这样有需要的时候，就不用总是问你们，你们也都很忙啊，我自己会用了，随时都能用，你们有什么新东西多教教我，我要跟得上时代!”瞧瞧，这才是老年人应有的面对现代社会的态度：积极向上，热情进取。不要自己把自己主动屏蔽在时代的大门之外，而是去拥抱这个世界。

02 应用程序(APP)要做得更人性化，操作起来才能更简便

很多APP做的还是不错的，我们应当予以肯定，但是还是有很多做的不方便使用的APP，这里就不一一吐槽了。所以，不断优化客户体验，让应用程序更符合使用的逻辑，让操作更简便是互联网产品经理们要完成的功课。其实就是大家共同努力，实现一个目标，让程序都能“所见即所得”，别把点击的环节做的过多，入口隐藏得太深，直白一些才会有更好的使用体验。产品经理和程序员之间的互相吐槽由来已久，互相看不上对方，有时候就是互相不知道心里在想什么，但是如果大家的目标一致，都抱着让应用产品更加符合用户的使用需求，他们用起来更舒心，更方便，更快捷，一下子就能学会，甚至连学都不用，拿来就会用，这才是做的真正到位了。

自己模拟一下程序的使用流程，就能发现很多问题，设计需要简单人性化，而不是冷冰冰和拒人于千里之外。增加使用门槛，就会降低使用体验。

老年人对于电子产品的不敏感与不接受，是客观存在的事实，我们不能否认，也不能人为增加使用难度，应当在产品设计时就表示出充分的理解，如果你本身设计就做的绕人，让人记不住，把作为互联网原住民的年轻人有时候都搞得云里雾里，你让老年人怎么去体验，并且还要记住如何使用呢?

大家都会变老，此刻的你这么不耐心，不想想自己老了之后，被年轻人嫌弃的场景么，做人要看得长远，保有善心。对于老年人的关爱和包容应当体现在各方各面，也包括一款手机应用程序的制作，它能体现出你更多的诚意与爱心。做出一款大家使用起来就称心和舒心的产品，是很有成就感的一件事情。
 

希琳娜：如果您是那个管理团队，我认为至少有两件事。当您说“我们必须开始行动”时，我会问有关我们蓝图的第一个问题，“敏捷性的目的是什么?在哪里可以创造价值?我们要达到什么目的?时间周期有多长?”

在这个决策工作中，我实际上要确保，您作为一个团队真正了解管理团队、思维模式和行为，了解应该如何领导，以及从组织机构的角度来看，了解这可能意味着什么。

我认为，一旦您把精力集中在此问题上——并不一定完全彻底地了解，但如果需要的话，至少您需要掌握正确的基础知识——然后，您可以采取其中的一两个或三个可创造价值的手段，然后说，“我们在组织内部真正开始试点或尝试的东西可能是什么?”

但后来才真正知道这是一个概念的验证。它不是那种“我们想尝试一下，然后就放手”的试点项目。而是那种“我们要如何证明这些东西，以便为自己和组织树立信念?”的试点项目。然后，在某种情况下，如谢尔之前所说，您知道自己要考虑如何切换到不同的工作方式，以及如何开始扩大其规模。

谢尔：我要补充的一点是，没有什么可以替代亲自去一家公司看看如何完成这项工作。类似于，因为我们可以谈论这个话题。您可以在一个页面上阅读;你也可以在一个工作场所阅读。

在您真正看到这种工作方式以任何规模应用之前，请与之前做过这一工作的领导者进行交谈，了解他们经历了怎样的历程。对于您所说的这个领导团队而言，这件事需要排在待办工作事项的重要位置，因为所有人都齐心协力，并说，“我们必须做这件事，”这真的很棒。但除非他们真正清楚“这件事”是什么或可能是什么，否则这就毫无意义。

希琳娜：是的，这实际上是您进行那次对话之前的第一步。要了解您即将着手的工作是什么，请实地去看看。

西蒙：这听起来很消极，但失败模式的问题通常很能说明问题。那么，您看到的失败模式有哪些?

谢尔：我想说的一个是，我们经常谈论的那个：领导信念。如果不存在领导信念，或者您让试点项目不断扩大，但却没有领导信念......

西蒙：......您永远无法真正切换到另一种工作方式。

谢尔：直接去做，不要耽搁。否则，不会有任何结果。

第二点是蓝图。您让有信念的领导者以自己的方式工作。如果您没有对未来这种正确的和可扩展的工作方式进行足够明确的界定，那么您将无法获得规模可充分扩展的实践以应对骨干力量的变化。

第三点是，您希望通过试点的方式来扩大规模。因此，实际上，您没有设计骨干力量。

第四点是能力建设。我们已经就此谈了很多，即能力的巨大转变，不仅是在个人层面，也在制度层面——既包括流程的重新调整，还要给人们利用这种新方式进行自我发展的技能。对于大多数组织机构来说，这将是一种前所未有的工作方式，也是一种前所未有的能力建设挑战，因为这涉及到需要让大量人员学习如何工作。

西蒙：是的，敏捷教练已经成为一个独立的角色，对吧?

谢尔：当然。

西蒙：在许多组织机构中，就像过去雇佣六西格玛黑带(Six Sigma Black Belt)一样，现在您必须要配备敏捷教练。

（编辑：通化站长网）

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