为什么开发基于Linux的国产系统

这是指在您的业务系统中哪些部门实际上能够通过更快或更强适应性来创造更多的价值，以及哪些人可以通过拥有更多的动态资源重新分配来创造更多的价值。因此，您几乎可以通过这一价值创造的角度来审视自己的企业。

西蒙：这是第一步吗?

谢尔：然后，您会找到一些节点。因此，在您企业的一些领域中，敏捷工作实践与之息息相关，并会创造巨大的机会。坦白地讲，还有一些其他领域则与敏捷方式不那么相关，而敏捷工作方式并不会改变它们，因为它们实际上是稳定和始终如一的。现在，这些领域在系统中扮演着重要的角色。但是，蓝图首先会确定这些价值节点。敏捷工作方式在哪里会发挥作用?

希琳娜：人们会说，“我们想要具有敏捷性。”因此，我认为，您必须要问自己，“目的是什么，以及在哪些领域要具有敏捷性?”

谢尔：完全赞同。

希琳娜：如果您不清楚这一点的话，再说一遍，这看起来很简单，但人们不清楚，这实际上并不是起步时成功的关键基础。

谢尔：是的，当然。因此，让我们迈出蓝图的第一步，即了解采用敏捷工作实践后在何处会创造价值。第二件事是“如果拥有这些敏捷工作方式，我就拥有了一系列类似于乐高积木可动部件的选项”，这就是我使用的可视化效果。

您可能会认为敏捷工作实践等同于一个跨职能团队。事实是，这根本就不对。有很多工作模式有助于您具备敏捷性——顺便说一句，我们可以一直追溯到精益工作实践和一些非常过时但极为相关的概念。

乐高积木的部件比您想象的要多得多。蓝图的第二步是，您应用这些动态模式，以及为适当的价值节点选择正确的模式来创造最大的价值，对吧?

如果您这些工作都做对了，那就太好了。您几乎完成了一项拼凑性的工作。然后，您必须考虑：“要使这一系统正常运行，我需要配置的最少骨干力量是哪些人?”重要的是，您要将此蓝图中的骨干力量视为您当前组织部门之外的资本。通常，这些骨干力量可能有共同的愿景，共同的职业道路——想一下他们在工作描述中的内容。

实际上，这是对将系统结合在一起的系统骨干力量进行宽泛地思考。作为企业领导者，您可以退后一步说：“这一切的工作都是朝着一个有意义的目标，我对此是否能够适应?”

西蒙：我听到了三个步骤。第一步，作为领导团队，要真正地弄清楚和同意，在采用更敏捷工作实践后，在哪些领域会创造价值——在哪里可以产生变革?

第二步，我们将应用哪些工作实践，以及在哪里应用?按照您的观点，这并非总是一件事。这并不同于所有工作都以Scrum方式进行。

第三步，更稳定的要素是什么?什么是骨干力量?我们需要哪些推动因素来扩大敏捷工作方式的规模?大致上是这样吗?

希琳娜 ：我认为，在您的第一步中有一点是隐含的，当您说领导团队必须有清晰的愿景时，隐含的价值是领导团队应真正明白他们将要着手的工作是什么。那么，他们在考虑的转型规模或愿景是什么呢?

这并不意味着他们现在就必须知道我们要有70%的业务变得具备敏捷性，或者知道其他的东西。但他们确实需要意识到，“如果我们走上这一进程，我们要实现的目标是什么?”因为只是在这里或那里做一两个试点，就可以为您带来一些好处。

但如果您抱有更大的愿景，如果您想以不同的方式来改变整个公司或公司的一部分，那么您需要清楚这个愿景什么以及领导团队将如何以不同的方式来领导工作，这实际上对于他们步调一致地工作是非常重要的。

谢尔：我的意思是，我们着眼于成功因素，同时这也是失败模式。其中最大的一个问题实际上是相互矛盾的领导承诺。我们可以坐下来，很轻松地说，“看，我有很多的试点项目在进行。我们静观其变，看看结果如何。”

事实是，过一段时间后，您可以在局部的敏捷试点项目中创造巨大价值。但在某种程度上，这就像熵。您正在将复杂的东西转移到一组新的接口上。而您需要依靠人们的精力和热情来维持这个试点项目。

（编辑：通化站长网）

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