SpringBoot运行源码分析

西蒙：很紧迫吗?

谢尔：是的，的确很紧迫。

希琳娜 ：有趣的是，如果您想一下那些“原生的数字化企业”，它们通常都从小规模起家，而且可以做到谢尔刚才所说的一切事情。另一方面，我们有非常庞大的全球性公司——高度矩阵化，职能强大。

有趣的是，这种挑战只是一个灰色地带。因此，我们已经讨论过一个大型组织是如何开始考虑变革的，实际上是考虑如何变为拥有合适骨干力量的敏捷型组织。

在初创企业规模扩张时，您会看到它们也会遇到相同的问题，因为随着企业规模的扩大，您不能始终以这种方式运营。因此，他们也会问：“为了继续以这种方式工作，我需要配备哪些骨干力量?”

谢尔：但同时，如果您认为敏捷性是特定组织结构设置的结果，即类似于您需要将乐高积木放在正确的位置，哪些部件是可动的，哪些部件需要稳定，这样才能带来速度和敏捷性，所有这些都是好东西，初创企业拥有大量变化的东西，而不是大量稳定的东西。而现在的企业：拥有大量稳定的东西，没有太多变化的东西。

因此，这就是事物的两个极端，但正如希琳娜所说，对于这些企业而言，这是收敛点和平衡点，它们有很多可以交叉学习的地方。

希琳娜：是的。我想补充的另一件事是，经常有一个误解，认为敏捷性只是“做自己想做的事”。实际上并非如此。这是系统化的工作。这是一种非常结构化的工作方式。

因此，关于哪些东西应该保持稳定和哪些东西应该保持动态的概念确实存在着极大差别，人们应该仔细思考，因为稳定性可以吸引人们来工作。他们了解自己的工作框架。他们清楚自己的角色以及可能的职业道路。而且，如果您愿意营造这样的环境，他们知道自己的家在哪里。而动态实际上是一种工作方式，您可以将不同的人召集在一起，这样他们可以快速完成工作，然后继续进行下一项工作。

我认为，一个非常重要的成功因素是动态资源分配的概念，这是大型、更稳定型企业所不习惯的做法。它们习惯于一年期的计划周期和预算周期，但为了更具敏捷性，它们必须要每季度考虑这些工作。

因此，当您说“动态资源分配”时，这听起来很简单。有大量证据表明，这一做法实际上是创造价值的驱动力。但这是一件很难改变的事情，尤其是如果您根本不习惯的话。

谢尔：我认为，以不同类型的事物为例来研究动态资源分配的意义，这绝对是一件艰苦的工作。金融机构的建立并不是为了转移资金。我们没有可以进行跟踪的管理信息系统。

我们没有定期的论坛、会议和商务日程表来腾出足够的时间进行真正的权衡。我们尚未培训出领导者可以对此进行恰当的讨论。但最重要的还是管理观念上的巨大改变。

我们拥有一个完整的领导者框架。我从黑白两方面来说明一下，以指出一些极端情况：“我之所以是一位成功的领导者，是因为我拿到了预算，而且基于预算我完成或超额完成了工作。”这与企业领导的思维方式极为不同，企业领导思维方式在本质上是“我们都在为某一使命工作。”

为此，我认同的观点是，如果情况发生变化，我认为自己拥有的预算(即财务和人力资本)，可以而且应该重新分配。这是从“作为领导者，我对数字和预算的承诺，也是对企业的承诺”进行的一个巨大转变。我现在是领导小组成员之一，参与完成一项工作。

希琳娜：另一个不同之处在于您如何看待激励。

谢尔：没错。

希琳娜：例如，在谢尔所讲的故事中：如果您有动力来制定预算，这就是您要做的事情。然而，如果您认为一个组织机构具有敏捷性，您在自己的职能方面未受到激励。您对自己的工作没有动力。反之，您对目标(任务)很有动力，这一目标与公司的价值创造紧密相连。这会改变人们的整个观念和行为。再说一遍，说起了容易，做起来难。您在一个组织中成长起来后，想要切换为另一工作方式并不容易。

新运作模式的蓝图

西蒙：谢尔，我想谈谈您前面用到的一个词。您谈到了蓝图。对我而言，这意味着是您要达到的这一最终状态的不同要素的总体图景。请给我们再谈一下这个问题。蓝图中的要素是什么?

谢尔：我认为，蓝图是一家公司发展进程中的关键一步。这并非总是第一步，但却是关键一步。企业可以从试点项目开始。但在企业层面，如果对所有构建模块组合在一起的方式没有60%至70%的认识，则这将是非常困难。

您想了解更多有关我们组织机构实践的内容吗?

这就是为什么我们认为蓝图很重要。那么，蓝图中都有什么呢?为此，您不需要为了蓝图而采用敏捷工作方式。您围绕应用敏捷工作实践的日程与创造价值的能力紧密相关。

（编辑：通化站长网）

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