分析如何帮助企业发展业务

T创立伊始，IT高管和他们的业务伙伴就一直以跨职能部门的形式一起工作。是什么让携手创造与众不同?

埃森哲首席信息官Penelope Prett表示：“传统上，我们有业务部门和IT服务部门，我们通过配备的技术人才来解决问题。这使得IT部门和业务部门只能针对眼前的问题就事论事。这既高效又有效，但并不是每次都能帮助你实现新的价值。”对于携手创造，她说，“你寻求的是扩大自己的业务范围，以创造新的净价值。所有部门都在朝着一个完全相同的目标努力，那就是让公司变得更好，让自己与众不同。”她说，要做到这一点，“你要与自己的业务伙伴建立一个亲密的、扁平化、多样化的工作团队，鼓励发表各种观点。”

这种方法催生了ALICE(Accenture Legal Intelligent Contract Exploration)，这是IT部门和公司法律部门携手创造的成果。ALICE今年获得了CIO 100万，利用人工智能来搜索公司数以万计的客户合同，找出有问题的条款，并帮助埃森哲2800名律师了解公司对客户应尽的义务。ALICE还能让公司发现其所服务行业的发展趋势。

Prett说，在组建一个携手创造团队时，最重要的是要包括各种级别的员工。“会有一位资深的业务领导，但我也会鼓励他引进同一领域非常初级的员工。”

几年前，Prett在一次客户研讨会上学到了这一点，其中1人刚来公司三天，还是1名非常初级的员工。在讨论一个面向客户的解决方案时，这位年轻的女士站了出来。“我不会那样做的。如果是和银行谈判，我会这样做。”Prett回忆说，研讨戛然而止。她说：“她其实是站在消费者的角度，她成长在技术唾手可得的环境中。如果没有各个级别的员工和各个业务部门的员工参与，就不可能发挥企业的全部力量。”

但是，即使应该包括不同级别的员工，一个携手创造团队的规模也应该很小。Sinha建议遵循Jeff Bezos的“双披萨规则”，即每个团队都应该足够小，两个大披萨就够了。胃口、披萨和配料可能会有所不同，而遵循这条规则，建议携手创造团队的成员人数最多应为8人，至多不超过10人。

Sinha说，实现这一目标的一个方法是让员工们不要再依附于团队中的某个特定角色。“当我们谈到携手创造团队时，业务和IT部门并不是按照他们所扮演的角色来划分的，他们只是以不同的身份开展工作。会有同时也是业务架构师的开发人员，还有参与共同开发的业务人员——因为他们可以直接使用技术来开展工作。团队成员不一定有什么头衔，也不用交付特定的技术。他们要做的是实现客户体验。”

平等基础上的IT

携手创造是行不通的——那些曾经这样做过的人说，除非IT领导与其他业务领导完全平等。利宝公司的McGlennon说：“我直接向首席执行官汇报。”他补充道，这种报告结构实际上表明IT再也不仅仅是订单接受者了。事实上，他的公司以这种方式看待IT已经有很多年了，他说他几乎记不起那些担任支持角色的日子了。他说：“我们已经从订单接受者变成了服务提供商、值得信赖的合作伙伴，再变成了把握机遇的批判性思想家。”

让首席信息官直接向首席执行官汇报是成功携手创造的先决条件吗?他说：“不，但也无妨。”

应用与外包公司CGS负责数字化转型与创新的执行副总裁John Samuel表示：“除非把首席信息官和IT提升到与其他业务职能相同的位置，否则携手创造是行不通的。”Samuel曾是该公司的全球首席信息官。他说：“大约一年半前，我们创建了这个新角色。”当时，他和首席执行官都认为，作为业务部门合作伙伴的最佳方式是将这一角色与其他IT角色分开。因此，Samuel聘请了一位首席信息官来填补他原来的角色，并创建了一个全新的团队。

他说，IT领导应了解业务领导所面临的挑战，反之亦然。“业务部门的人员可能会认为某个想法不错，但不知道其中的挑战。技术部门的人员也会认为某个想法不错，但不知道其中的细微差别。”

考虑到这一需求，CGS于2019年召开了一次峰会，约40名来自公司各部门的IT和业务高管参加了会议，目的正是要建立这种对话机制。这导致了一个在公司各个领域使用机器人过程自动化(RPA)的大型计划。其中一个被称为“转椅(Swivel Chair)”的项目解决了这样一个问题，即呼叫中心坐席不得不在多个系统之间频繁切换以回答客户的问题，这经常会产生错误。Samuel说：“我们使用RPA来研究不同的系统，并将信息整合在一起。”

转移项目的最初想法来自IT部门和业务部门领导们在峰会上的对话。他说：“作为IT领导，我们很少这样做。我们等待请求的到来。业务部门有时真的很有远见，但他们不知道我们能做什么。我们应帮助他们让一切皆有可能。”

（编辑：通化站长网）

【声明】本站内容均来自网络，其相关言论仅代表作者个人观点，不代表本站立场。若无意侵犯到您的权利，请及时与联系站长删除相关内容!