机器人有同理心吗？

LogMeIn的首席信息官兼高级副总裁Ian Pitt介绍说：“IT部门负责我们客户服务和销售部门的所有联络中心。我们注意到我们的呼叫队列变得越来越长了。”他说，最重要的是，有些主要的指标显示，销售将大幅上升。

必须行动起来，而且要快。Pitt与负责全球销售、业务运营和客户服务的高级副总裁们进行了交流。他们4人每周召开一次会议，并设立了一个Slack渠道，专门处理与新冠病毒相关的激增需求。这既是问题也是机遇，需要把技术和非技术解决方案结合起来才能应对。Pitt说：“我们一直在跟踪全球的产品销售情况。这相当于要求IT部门对所有客服中心基础设施进行检查。”当时，和很多客户一样，LogMeIn刚刚将其客户服务部门调整为居家办公，这给公司带来了一系列挑战。

客户服务高级副总裁报告说，很多打给客服中心的电话都是来自非常失望的客户，他们想尽快购买更多的许可，但由于来电太多，无法接通销售部门。为了解决这个问题，新冠病毒需求响应部门着手将公司的销售队伍从大约800人增加到约1000人左右。

这些新来的销售人员中约有60人以前在其他领域工作，自愿转到销售部门工作。Pitt解释说：“当我们让员工居家办公时，我们不想解雇任何人，我们的很多员工以前只在办公室工作——从前台到咖啡师，等等。我们为他们提供了接受销售技巧培训的机会，他们中的很多人都欣然接受了。”

IT部门增加了电话容量，并为新的销售人员提供了所需的软件许可。总的来说，公司在不到两周的时间里就部署好了新扩容的销售队伍。Pitt说：“我们看到客户服务量开始下降，因为线上有更多的销售人员来处理更多的客户电话。情况逐步趋于平稳，没有再出现尖峰。”

虽然他们可能没有使用这个词——携手创造(co-creation)，但这是一个完美的携手创造的例子，业务部门领导和IT部门领导齐心协力，平等地工作，共同确定、定义并解决业务问题。专家们说，携手创造是业务部门和IT部门关系发展的下一个阶段。曾经的IT领导成为订单接受者，按照业务部门的要求进行交付。他们变成了同事，在确定业务问题时相互倾听，相互学习，然后找到解决问题的方法。但要实现最大价值，IT部门还必须帮助确定和定义需要解决的业务问题，而不仅仅是解决这些问题。在技术能够提高利润并创造竞争优势的世界里，这是重要的下一步。

Gartner首席信息官研究小组研究副总裁Monika Sinha表示，并不是每家企业都准备好了这样做。她解释道：“部分原因在于文化，在这种文化中，技术的运用使得我们超越了专注于交付设备和应用程序的旧工厂模式。企业必须将技术视为一种战略能力，而不是需要进行成本控制和管理的东西。一旦我们理解了这一点，我们作为企业就可以开发运营模型，因此我们将用于携手创造的人员、流程和工具。”

如果你认为自己的部门已经准备好了，那么需要做什么才能与业务部门携手创造呢?下面是一些经验之谈。

以产品为中心的敏捷方法

携手创造经常和敏捷一起被提及。

利宝互助保险公司(Liberty Mutual Insurance)首席信息官James McGlennon说：“敏捷是携手创造的必要条件——它是第一要素。需要由业务人员和技术人员组成的团队一起工作，分清轻重缓急，并理解他们所做的工作会产生怎样的影响。”

利宝公司推出的Workgrid便采用了这种方式，Workgrid是一种数字助理，可帮助员工完成提交开支报告以及检查他们及其直接下属的休假情况等任务。Workgrid是由公司的人力资源和IT部门携手开发的，最初被认为是利宝公司5万名员工的内部工具。他说：“现在它本身就是一家公司。”

ERP套件有很多好处，但不太容易收集、汇总和分析供应链和物料需求数据。解决之道在于基于云的供应链解决方案。

Gartner的Sinha说，携手创造还可以引导部门朝着产品而非项目的方向发展。她说：“当我们开始谈论携手创造的时候，意味着我们不再单独地交付技术，而是将其作为更像产品的东西进行交付。IT产品的定义是在业务中拥有技术和转型的能力。一些业务流程或者客户体验之所以出现了改变，是因为我们把一些技术交给了客户。我们正从通过自动化和工具实现业务数字化，转向切实增强或者提供客户需要的产品和服务。”

扁平化、多样化、“双披萨”团队

（编辑：通化站长网）

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